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王承柯:振兴华华之梦



  稀薄的阳光洒在王承柯的办公桌上,那上面摆着两张名片,一张是最新的——“重庆华华实业有限公司”董事长,还有一张是过去的——重庆大生经贸有限公司董事长,而把大生与华华两大流通品牌串在一起的,则是已经成为历史的重庆市针织品批发公司。
  按照市政府有关部门的评价,重庆市针织品批发公司是我市流通体制改革中最大、最早、最彻底、最稳妥的企业。最大:涉及资产负债8000万元;最早:公司从90年代中期就开始酝酿改制,2002年才完成;最彻底:国有资本全部退出;最稳妥:职工安置自愿选择,没有一个上访闹事。
  华华的前世,大生的今生,折射了重庆商业半个多世纪的兴衰起落。从青春步入中年,王承柯的人生则暗合了朝天门市场从发萌到兴旺的商业传奇。
  在朝天门市场摸爬滚打了33年,王承柯在重庆商界颇有知名度,但他为人一向低调,外人第一次与他接触,感觉这是个儒雅的书生,接触久了的手下人,对上司的评价是“旷远而务实的商人,”王承柯对自己的评价则是:“我是一个有棱角的重庆人。”
  辉煌与尴尬:
  我曾左右重庆女人的服装色调
  有点阅历的重庆市民,都不会忘记老字号“华华公司”及后来的“红旗棉布商店”。
  上世纪三十年代,日货像潮水般涌进中国,民族工商业受到猛烈冲击,这激发了国人抵制“东洋货”、提倡国货的爱国热潮。此时,坐落在上海三马路的大兴绸缎局总经理王延松成立了华华绸缎公司,倡导“华人华服、抵制日货、振兴民族工业”,并于1938年迁徙战时陪都重庆,在民族路开设了华华公司。抗战胜利后总公司迁回上海,但在重庆留下了华华的种子。
  1953年公私合营及此后的变迁,华华公司并入重庆市针纺织品公司,成为总部设在朝天门的市针纺织品公司的零售窗口。直到八十年代,解放碑的华华公司、三八商店(现重百大楼)和友谊商店,还是重庆商业的三面旗帜。华华沿袭传统,专营纺织匹头,云集了各种国产的高中低档呢绒绸缎、棉布服装,还有市民红白喜事必需的红布白布青布,夏天度暑的蚊帐,做豆花用的滤布,生意兴隆。
  1971年,18岁的王承柯顶替退休的母亲进入华华,这时的华华被赋予了一个时代感很强的名字——“红旗棉布商店”,在这里,他从最基层的保管员干起,站过柜台、下乡搞过推销、当过采购员、进货组长、纺织品科长、团委书记。在这里,他度过了最黄金的青春岁月,入团、入党、提干、上大学,对华华、对针织公司,“我一直怀着朴素而特殊的感情。”
  1984年7月,红旗棉布商店恢复华华公司原名。王承柯此时也从商学院学习回来,被提升为副总,时年31岁,是重庆商贸系统最年轻的县处级干部——市级公司经理。其后他的命运便与华华这个名字紧紧纠缠在一起,直到    2002年公司整体改制,王承柯颇有深意地选择了影响力深远的“华华”品牌,“这是涅,更是新生。”
历经计划经济熏陶的王承柯深谙个中五味。票证经济年代,全市每人一年一丈二布票,就从针织公司流向千家万户,10多个人的纺织科,那时一年可以创下上千万的利润。虽说有过辉煌,但也不乏尴尬,譬如70年代后期,作为公司代表的王承柯,曾常驻上海负责华东地区花纱布采购,“那时重庆几百万妇女穿什么样的花色品种,换言之重庆女人的服装色调,竟被我一个小青年的眼光左右了,你说荒唐不荒唐?”
  市场洗礼:
  谁才是真正的领导?
  1983年,随着票证的取消,成了国有商业体制改革的转折点。“我们可以说是最早被抛入市场经济大潮的企业。”王说。
  长期依赖于垄断的国有商业,在市场竞争的洗礼中,很快陷入左冲右突的窘境,计划经济下的赢利大户成为亏损大户,从1984年起,针织公司便呈现年年亏损局面。1988年抢购风中,公司有了久违的几十万盈利,但国有商业的改革也随之出现摇摆,抢购风后,主管部门出于稳定市场的考虑,要求企业继续承担蓄水池作用,各种内衣、毛巾床单等,均要贮备几十万件(套),用资金动辄几千万元,同时,地方工业产品也要国有商业包销。市场信息被扭曲,很快便将奄奄一息的针织公司拉垮,每年数百万的亏损,压得针织公司差不多十多年无法翻身。
  王承柯曾经对国有商业在竞争中落伍的原因作过深层次思考。“谁说了都算,谁说了都不算,”这是老国企的普遍状况,大锅饭下人人都以主人翁自居,人的积极性在这样的体制下无法调动,而沉重的历史包袱又造成其在竞争中先天不足。
  就在企业苦苦探索出路的同时,一向被看做是仓储和物资中转站的朝天门,迎来了绝好的发展机遇,市、区政府决定打造朝天门市场的计划被提上议事日程,最初的主体还局限于市储运公司、针织、纺织、五金、交电、化工等国企,打造的目标是建工业品贸易中心。但随着新华路小商品市场的迁入,朝天门市场人气被激活,商品交易扩大到各类日用品,渐渐成为重庆服装、日用小百货商品的集散地。
这时,王承柯已担任针织公司总经理,他大胆决定将建于70年代的批发大楼腾出来向个体户招商。1993年4月,童装城开业,作为朝天门市场的第一家童装专业商场,给刚刚起步的朝天门市场再添了一把火。
  “市场就是领导,市场领导我怎么做,我就怎么做,”在市场的洗礼中,王承柯更坚定了信念。
  惊险一跃:
  给企业一个生存空间
  “大门朝天开,生意滚滚来。”
  1996年7月,王承柯在全市掀起一场为大生商场征集广告用语及策划的活动,激起巨大反响,也催生了大生商场这句经典的形象用语。其实,这时的大生商场还是空中楼阁。之前,主管部门和针织公司决定,联合将曹家巷与陕西路的危房进行改造,最初决定全部还建住宅,但王承柯看到朝天门已经显示出良好商机,遂坚持己见,一定要将裙楼修成商业门面,理由是“给企业一个生存空间。”
  几乎所有人都认为这是一件不可能办到的事,关键就在于资金。这时企业举步维艰,发工资都困难,建商场至少得3000万,哪里来?王承柯显示出敏锐的生意头脑:先通过系列营销手段将大生商场炒热,鼓足了经营户的信心,然后找到建筑公司,要求其必须半年完工。拿到进场单后,王决定向经营户们提前收取三年租金,选摊时预交一半,完工后再交一半,选摊必须以20个档口起租。所有这一切,都依赖于经营户是否认可大生商场的前景。王承柯至今仍清楚记得,1996年8月31日那惊心动魄的一幕:一边是众多经营户正秘密协商集体杀价,一边是他已经整整一周夜不归家、对开盘作最后部署。晚上,一位经营户背着数十万现金,闯进他办公室,一口气要吞掉一楼四十多个档口,要求王给予优先选择权。消息传出去,经营户坐不住了,第二天,发号的过程简直就成了抢号的过程,有人甚至卖掉股票、债券,加入争抢档口行列,建商场的1200万元资金迎刃而解。
  接下来的工程一环扣一环,每个链条都有明确详尽的法律条文作保证,大生终于完成了惊险一跃。“这种借力发力的融资方式,我们国企也玩得转,事实证明,要论经商真本事,国企人并不比私企老板差!”其后,根据到广州白马商场的多次考察,王对大生的市场前景有了明晰的认识:大生背靠重庆饭店,前临陕西路主干道,与大正商场和童装城成犄角之势,扼守了朝天门交易市场门户,是做休闲女装品牌的黄金口岸。
  当一二楼摊位大获成功后,众多炒家把目标瞄准公司推出的三楼摊位上。摊位的出租情况又获得满堂彩,但使用情况却不理想,因为租赁户都是抱着加价转让的目的,并不真正从事经营,遂使整个三楼人气涣散。
  如何应对?公司有人提出应该放水养鱼,以促进三楼经营户的积极性。王坚决不同意:“为了培育市场,我同意放水养鱼,但我们要搞清楚,这是些什么鱼,如果是死鱼、烂鱼,我们凭啥还要养?必须尽快清理出去,把真正的活鱼引进来!”王承柯以奖罚分明的经济杠杆作调节,炒楼行为被市场彻底淘汰,真正的经营户找到了合适的场所,三楼的交易很快红火,并带动了四五楼的人气。
华丽转身:
  只要有平台,我们不比别人差!
  大生商场到底该走一条怎样的发展之路?商场还未开张,其体制属性便面临许多争议。
  当时最简单的想法,还是沿袭国企模式,把针织公司的富余人员安过去,赚的钱用来替针织公司还债。王坚决不同意,他认为,在新的市场竞争环境下,大生在体制上和管理上,都应进行新的探索。于是,由国有股占主导地位的股份制公司——重庆大生经贸有限责任公司应运而生,职工持股比例占到42.7%。用工方面,母公司与新公司彻底隔断,这边的人要过去,必须断绝原国企身份。
  大生商场虽走出了一条新路,但这并不能挽救母公司颓败的局面,到2000年,针织公司的经营活动全面停止,整个企业呈破产局面,负债8000多万,资产负债率高达190%,每年亏损近500万,整个公司就像一支暴露在大太阳下的冰棍,正慢慢地融化成水,600多在职与离退休员工怎么办?交给社会,可能吗?
  2001年,国企改革进入加速期,针织公司债务移交给华融资产管理公司,华融再以打折方式对债务进行处置变现,但前提是必须在两年之内还清欠款,王承柯在协议上签了字,“从此,我们走上了改制的不归路。”。
  作为重庆国有商业最大的一起改制案例,同时也是最彻底的改制案例,王承柯对他“最头痛的问题——人员安置”没有采取一刀切做法,而是选择了一条最稳妥的处置方案,自愿加经济引导,去留自己决定,选择离开的,安置费在上级核定基础上由新公司增加28%;选择留下的,安置费置换成股份或借给公司有偿使用,他自己则带头用2万多元买断了30多年的国企身份,把干部档案从市商委提到了街道办事处的再就业办。
  “我们改制改晚了,错过了许多机会,几年前的朝天门可以说充满了机遇,那时的发展太容易了,”看到朝天门市场上众多起步甚晚的企业,现在的资本翻了几个筋斗,王承柯似乎有一种复杂的心情。“我一直认为,体制不是决定企业成功的唯一因素”,经历了痛苦蜕变的华华公司,“更需要一个成长性的新项目。”2002年9月,瞄准联通上市后提速的机遇,刚刚完成改制的华华果断地进入CDMA的批发业务,新成立的华华通讯,短短一年间,销售收入便超过亿元,成为本市手机最大的批发商,今年可达到销售1.2亿元。
  在通讯行业,华华入门最晚,团队的年龄最大,知识结构也处于劣势,但照样在高科技行业应付自如,“这在于我们的员工仍保持着国企的一些优良传统,这是外人学不去的。”王承柯评价。改制后的华华,还解决了400多名下岗职工和待业青年,受到市、区政府的表彰;华华也成了朝天门市场举足轻重的大企业,大生商场成为朝天门市场的五大王牌之一,硬件软件属一流,加上童装城,经营户近2000户,解决了近2万人的就业,超过10亿的销售额占到了朝天门市场的10%以上。今天的华华,已成为一家集针纺织品、服装百货、通讯器材、租赁服务、仓储运输、酒店旅游、广告传媒等于一体的大型股份制企业,“这只是新的起点,我说过,只要有平台,我们不会比别人差!”
  有想法才会有出路。华华的前世,留给世人一个辉煌的记忆,华华的今生与未来,答案也许就装在王承柯脑子里,“也许我们还要涉及房地产,也许还有制造业,”在这个有梭角、有想法的重庆商人眼里,什么奇迹都可能发生,因为,33年酸甜苦辣的学费,他没有白交。


     
记者:陈富勇 张卫
 

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